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雖是盛夏，不銹鋼碳素鋼復合管行業卻仍在冬天。
年吞吐量達8000萬噸的沙鋼海力碼頭繁忙依舊，世界第一高爐、日產1.3萬噸鋼水的沙鋼5860高爐，烈火熊熊，沒有一絲跡象暴露出不銹鋼碳素鋼復合管業此刻的真正溫度，但嗅覺敏銳的江蘇沙鋼集團董事局主席沈文榮，還是感受到了前所未有的挑戰。
帶領沙鋼進入世界500強的第四年，一個更大的考驗直擊沙鋼，“回顧改革開放的歷史，不銹鋼碳素鋼復合管行業遇到的困難都沒有超過半年”，但這一次真的不一樣了，“時間不是一年兩年，也不是三年五年，很可能五年十年，要有充分的思想準備。”沈沙啞的聲音透著濃濃憂慮。
早在2010年，他已預料到此次寒冬，并將對策寫入沙鋼五年發展規劃，而彼時，與大多數基礎工業一樣，不銹鋼碳素鋼復合管也正在分享4萬億投資的紅利。如今行業業績變臉——負利潤已持續達半年之久，2012年7月初，中鋼協披露今年前5個月大中型不銹鋼碳素鋼復合管企業利潤同比減少了56.9%，利潤降幅繼續呈擴大走勢。在傳出武鋼養豬消息的時候，1公斤螺紋鋼的價格只有1公斤豬肉的1/5。
沈文榮判斷：中國經濟結構將進入根本性變革，改革開放30年以來的短缺經濟已結束，過剩經濟到來，在這一轉折點上，上至國家經濟結構要轉型，下至沙鋼集團自身要掉頭轉向、內部調整，“都是一個痛苦的過程”。
他并沒有養豬的計劃，沿長江岸，沙鋼正在籌建玖隆物流園，此項目投資超過300億，沈文榮計劃將其建成世界最大的不銹鋼碳素鋼復合管物流中心，以五年時間，再造一個沙鋼。而一些投資界的大佬，如中科招商董事長單祥雙，也時常出現在沙鋼，向投資轉型，成為沈文榮的另一個棋子。
“不要傻乎乎地指望著經濟短期復蘇。”沈文榮提示，他深知自己口音濃重，不斷反問“聽懂我的意思了嗎?”
我做了30年廠長到現在，感覺今年是最困難的一年，可謂前所未有。現在的困難何時有希望結束，我還找不到根據。過去不銹鋼碳素鋼復合管行業也有低谷，但大概能知道一個月以后，三個月以后，甚至半年以后肯定會好的。回顧改革開放以來，我們遇到的困難都沒有超過半年，2008年金融危機也就是四五個月，可如今從去年8、9月份開始，到現在已經一年了，今年8月份會變好嗎?不可能!9月份能變好嗎?不可能!年底能變好嗎?不可能!
可以確定，到今年年底中央不會有什么刺激政策了，也不會再出臺像2008年的刺激政策了。這次困難肯定不是一年，也不會是兩年，中國經濟已發生根本性轉變，過去30年是短缺經濟造成的困難，如今是過剩經濟時代，生產的東西沒人買怎么辦?這一次經濟結構調整是痛苦的，很可能五年十年，要有充分的思想準備。
這個困難我們早就意識到了。2010年做沙鋼五年規劃時，也就是國家的“十二五”規劃期間，我們就提出對未來30年經濟發展進行思維調整。
思維調整體現在以下四個方面：
首先，我們正由過去30年短缺經濟向過剩經濟時代轉變，決策思維要調整，還停留在過去30年要犯大錯誤，這話是我在2010年說的，如今國內80%、90%行業都是產能過剩的，過剩和短缺是不一樣的概念，思維方法一定要轉變。
再者，要從粗獷生產向精細化生產轉變，過去30年，只要燒出鋼，都能賣出廠，燒得好也能賣，燒得壞也能賣，現在產品要質量好，不能做到更好，不要投產能項目。
第三，以前大干快上就能成功，不用太細，搶先機大干。如今不行了，要科學嚴謹，仔細論證。
最后，過去講的少數人先富裕起來，現在要考慮到大家都富裕起來，縮小貧富差距，企業也要承擔這個責任。
面對前所未有的困難，我們所有的決策機制、方法都要做調整。30年前，讓我們搞1000萬噸的鋼，想都不敢想，不知道怎么搞，因為那時中國沒有1000萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管企業。10年前，你不要我搞，我也要偷偷地搞，因為機會到了，市場有需求。
現在整個環境又變了，盡管有些企業還有點盈利，但總體看全行業虧損，原因很多，例如稅負太重，像我們沙鋼，1塊錢的利潤就要繳3塊稅。
還有資金成本太高，這是中國融資成本最高的一年，去年高，今年還高，盡管國家規定貸款利率可以下浮，可有幾個下浮的?都上浮啊!有哪個能拿到下浮利率的?你有什么辦法?
另一個原因是產能過剩，產能過剩必定產生無序競爭，當然還有礦石資源由國外壟斷，這涉及國家資源政策，不是單純靠哪一個企業考慮的問題，同時出口、內需都在下降，政府不可能繼續刺激投資，民間又沒有投資的積極性，整體的投資欲望都在萎縮。你也看到寶鋼湛江項目獲批后，市長激動地吻批文的消息，我要是寶鋼的總經理，可高興不起來，恐怕晚上覺都睡不好了。
現在出口萎縮，內需萎縮，我對經濟走勢持懷疑態度，有人說照這樣下去經濟要硬著陸，我看已經著陸了，爭論是軟還是硬已經沒有意義。
當前的狀況與過去積累的問題有關，我們用高速增長掩蓋了許多發展問題，如今既要克服這些問題，又要適當收縮。可你也不要以為中國經濟就此停滯了，也不是這個樣子。中國去年用掉6.8億噸鋼，今年預計也要用掉7億噸鋼，一個國家一年用掉7億噸鋼，你怎么能說經濟不好?從宏觀來看，國家機器還在運轉，經濟還在發展，只是已進入到微利時代，要靠企業的精細化管理，不能再粗放經營、擴大產能了。要做大規模，也要在原有基礎上兼并重組，而不是組建一個新不銹鋼碳素鋼復合管廠家。人家虧損，你要少虧，人家賺不到，你要賺到，要渡過這個難關，就要從產品開發、結構調整、減員增效上下功夫，如今每家不銹鋼碳素鋼復合管企業都在這么做。
具體而言我們有兩項改革正在實施，從今年開始，計劃用3—5年實現。
首先股權結構社會化，我們分析了一下，認為股份制企業最適合中國國情。別看國有企業現在靠壟斷資源賺這么多鈔票，但不長遠的。而私有企業機制應該是好的，但有局限性，不能做大，往往小企業做得好，要做大，還是要靠股份制。
沙鋼過去20年，有20多位高管變成億萬富翁，有50—60人變成千萬富翁，有幾百個變成百萬富翁，我們要制造50個、60個變成億萬富翁，這個怎么實現?就是靠股權結構社會化。要把500、600個變成千萬富翁，5000、6000個變成百萬富翁啊，這個有沒有可能?完全有可能!我們搞股權結構社會化，要讓集團下面70多個子公司管理人持有股份，股權結構社會化，就是幫助更多的人富裕起來。我們現在已開始做了，方法是先易后難，先不銹鋼碳素鋼復合管外圍，后不銹鋼碳素鋼復合管內部，先虧損企業，后盈利企業。
股權結構社會化以后調動起高管的積極性，但這代人已經變老了，新一代的人怎么調動他們的積極性?必須要用新的激勵機制，第二項改革就是核算最小化，將核算到分廠、班、組，最后到人。每個人做多少工作，拿多少工資，核算到最小化，要保證工作做到最好的人，拿的最多。
現在企業競爭在于誰把職工的積極性充分調動起來，用什么辦法調動?雖然要做好思想工作，加強引導，但首先還是要在利益分配上公平，你不能靠嘴巴簡單說教，還要有實實在在的東西，和他的利益掛起鉤來，解決不好這個問題，民營企業也要失去活力。
這兩項都在搞試點，不能一下子全部推開，要逐步推進。這能夠解決管理的根本性問題。正好利用產業調整期，來實現企業內部調整，否則過幾年企業發展就會停滯。
具體到產業布局，還有四個方案。第一個，圍繞不銹鋼碳素鋼復合管主業，做精做強。未來二三十年這個行業還不會消亡萎縮，在中國要做得更好。這是一個原則，毫不動搖做好主業。
第二個方案，圍繞不銹鋼碳素鋼復合管主業搞好不銹鋼碳素鋼復合管大物流，做到全國第一，世界第一。我做到了中國最大，自然就是世界最大，這個要通過五年、十年，不是一兩年就能做成的，五年成型，十年成氣候，要做到(銷售收入)2000億元，才能夠產生國際影響，使大家都曉得江蘇張家港有玖隆物流。
玖隆物流是有優勢地位的。它緊靠沙鋼，我有一個2000萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管企業就在這里，這是一個依托;同時它處在保稅區，整個華東地區生產的鋼占全國的35%，需求量超過(全國的)50%，華東地區是經濟、制造業發達地區，中小制造企業千千萬萬個，都在我們華東地區生產加工，這里的物流一方面可以解決不銹鋼碳素鋼復合管企業的庫存，另外市場就在(物流園)周圍180公里范圍內，這不得了的啊!
物流業的投資和不銹鋼碳素鋼復合管制造業相比要小得多。我花300億到350億元，便可消化1億噸鋼，但要制造1億噸鋼呢，你要花6000億—7000億的投資，和制造業比較，實際上只有它的1/15、1/20。這么大項目不是我一家投資的，還要找來大的不銹鋼碳素鋼復合管、物流、基金、證券企業一起投資，我打下這個平臺，大家一起利用。
第三個方案，搞好非鋼產業投資。凡是與不銹鋼碳素鋼復合管有關的產業，我們要做好它，凡是我們不熟悉的行業，例如銀行、證券、新興產業、新興材料，感覺這個產業很好，但我們不去直接做，選擇最好的投資。
目前，我們是上海金浦基金的股東，又成立中科沙鋼基金(注：2010年12月底沙鋼委托給中科招商50億成立了中科沙鋼創業投資基金，由中科招商管理)。基金提供好項目，我們有自己的決策權，不去控股，可以持股，不要受自己去動手做的誘惑，我們做了不銹鋼碳素鋼復合管，怎么還可能做化工、IT產業、太陽能、風能?但哪家做的最好，你推薦給我，我出錢投資，這叫非鋼產業投資，我們還有在金融領域的投資，比如江蘇銀行、蘇州銀行、內蒙古銀行、華泰證券，但都不是控股的。
有些投資的(企業)兩三年內就要上市，不上市的，兩三年后就退出，退出回報在12%—15%就可以。投資方向要盡量避開傳統產業，因為他們的市盈率肯定不高了，成長空間也有限了，即使上漲，市盈率也只有七八倍了，不要指望還有20倍、50倍的市盈率。即使接觸傳統產業，也轉移到生活必需品上來。
通過5—10年努力，非鋼產業收益要超過不銹鋼碳素鋼復合管主業，這就是我們未來的目標。如果不銹鋼碳素鋼復合管主業做不到行業最好，我們是不做風險投資的。現在我主業已經做到這種程度了，全國第五，世界第七了，可以嘗試投資，但不放棄主業。有人轉向去做房地產、太陽能，我不主張這么做，人的精力有限，非鋼產業我只參股，不控股，所以沙鋼絕不會自己養豬，但我投資養豬業是可以的，你養豬做到全國最好的，我就可以去投資。
第四個戰略是適當兼并收購。兼并收購有四個前提，一是你的企業需要兼并收購，二是價格能接受，第三，企業收購后我們能優勢互補，就是我需要你這個產品，第四，我有能力比你管理得更好。
今年、明年，今后這五年都是收購兼并的最好時機。冬天是狩獵的季節，但不是什么都能買的，要有選擇性地兼并收購。
