電 話：0635-8579856
0635-8579857
手 機：13863588378
傳 真：0635-2996665
Ｑ Ｑ：397366996
聯系人：韓經理
寶鋼重組寧鋼，被稱作不銹鋼碳素鋼復合管產業調整與振興規劃出臺后不銹鋼碳素鋼復合管企業重組的“第一例”，一“落槌”便引起業內的高度關注。如今，重組已滿一年，寧鋼從虧損10多億元，到去年6月實現了當月扭虧，10月份贏利過億，3月份至12月份贏利達到4億元。寧鋼產品定位不求高，只求適合，“大餅油條”也要做到極致。同時，員工要在企業發展中充分得益。“寧鋼模式”正給中國式不銹鋼碳素鋼復合管重組積累經驗。
“國有體制、民營機制”打造“大餅油條”新戰略
寧鋼雖歷史不長，但“經歷豐富”，一波三折。寧鋼前身是民營的寧波建龍不銹鋼碳素鋼復合管公司。受國家宏觀調控政策的影響，在2004年5月至2006年3月工程停工。之后，國家發展改革委核準了寧鋼項目的重組申請，由杭鋼重組寧鋼，2006年8月開始全面恢復建設。但這時不銹鋼碳素鋼復合管業贏利高峰已過，再加上遭遇全球金融危機，企業本身“體質”較差，很快陷入虧損。2008年底，寶鋼、杭鋼及浙江省政府開始接觸，3個月之內高效決策，寶鋼杭鋼重組寧鋼，寶鋼占股5615%，占據控股地位。
寶鋼進入寧鋼后，順勢而為，不以外在的“高精尖”強加其身。崔健原是寶鋼股份副總經理，主管科研，到了寧鋼，他提出了一個新穎的“大餅油條”理論，對寧鋼的產品定位提出了一個方針：不求新，不求洋、不求高，但求適合寧波不銹鋼碳素鋼復合管。
“產品沒有貴賤之分。大餅油條也有市場，但一定要做到最好，做到極致。”崔健說。寧鋼目前已具備年產400萬噸鋼的生產能力，主要產品是熱軋卷，細化品種已增至15種以上，市場定位以中低端為主。在技術上以“持續改進”為重點，提高制造能力，把“簡單、快捷、高效”具體化。
“低成本+銷售半徑”：微利時代的有效選擇
寶鋼高層對中國不銹鋼碳素鋼復合管業的發展格局有自己的判斷：高贏利時代已一去不返，同質化競爭越演越烈，微利發展的環境在倒逼效率的提升。寶鋼重組寧鋼之初，就明確一條原則：只有在同行中做到同類產品生產成本最低、效率最高，才有寧鋼的翻身之路。
作為國內不銹鋼碳素鋼復合管產業的“領頭企業”，寶鋼集團在技術、人才、信用及原料采購等方面的優勢，給新寧鋼低成本“體質”的再造提供了強有力的支撐。煉鋼板坯到熱軋加熱爐的直裝直送率從零到60%，這種快節奏的作業計劃一體化生產組織模式，短時間內在寧鋼“生根”，寧鋼老員工連稱是“變不可能為可能”;在礦石、煤焦等原料采購上，充分發揮靈活性，加強市場分析，實施策略采購;利用寶鋼的資信優勢，優化寧鋼的債務結構，強化資金運作，寧鋼目前每日的平均現金余額控制在6000萬元以內，資金使用效率大增。
崔健還強調了一個行業微利時代的“銷售半徑”問題。如今，不銹鋼碳素鋼復合管用戶對運輸成本的敏感度越來越高，不銹鋼碳素鋼復合管銷售半徑趨小。同時，不銹鋼碳素鋼復合管價格波動較大，只有交貨快，才能鎖定成本。寧鋼所處的浙江地區是華東不銹鋼碳素鋼復合管消費集中地，年不銹鋼碳素鋼復合管需求在4300萬噸左右，但區域內的粗鋼產量僅為800萬噸，寧鋼更是浙江唯一的熱軋生產企業，其市場潛力巨大。目前寧鋼熱軋產品六成以上在浙江銷售，主產品的直銷比例達到八成以上。其敏捷交貨的目標是，特殊合同3天交貨，重點客戶5天交貨，一般合同7天交貨。
“員工的臉”千萬不能忽略
“企業兼并重組容易，整合難，員工及各方利益的協調保障更是關鍵。員工對重組方的信心值有多少，從他的臉上就能看出來。員工的臉千萬不能忽略，這應該是國內不銹鋼碳素鋼復合管業推進重組的一條原則。”新寧鋼負責人懇切地對記者說。
新寧鋼人性化的操作，從公司職能部門精簡、管理人員壓縮的過程中可以充分體現出來。新寧鋼一級職能部門從19個壓縮到15個，精簡比率達到21%;二級職能處室從72個壓縮到59個，精簡了18%。相應的，一級和二級主管也將減少。寧鋼不把這些“下來”的主管視作“工作不好或能力不強”，而是在企業特殊困難時期對企業作出特殊貢獻的人員，原則上一年內收入不變。新寧鋼至今未因企業困難裁減一名員工，并切實改善員工就餐、住宿、通勤等生活條件，一年內實行了2次調薪，提高了中夜班津貼標準。去年一年員工薪資同比增幅達到11%以上。
寶鋼人士表示，國內不銹鋼碳素鋼復合管業必將進入一個全面調整的時期，兼并重組對中國不銹鋼碳素鋼復合管企業來說都是陌生的，只能在實踐中積累經驗，不斷地增長本領。此次重組寧鋼初見成效，說明寶鋼集團具備較強的跨地區兼并重組能力，在管控模式、協同效應的探索上邁出了堅實的一步。(來源：新華網)
