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不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)６S預算模式構建
作者：admin 發(fā)布于：2017-5-2 5:49 Tuesday
5S起源于日本的一種現(xiàn)場管理方法，是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個項目，因均以“S”開頭，簡稱5S。本文所述的6S管理體系實際上是由5S引伸而來，皆用于強化企業(yè)精細化管理和提高企業(yè)整體素質。由于運用5S和6S企業(yè)的管理效果斐然，而被一些著名企業(yè)所關注并普遍效仿，6S資本預算管理體系就是被延伸光大的其中之一。
在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的興衰成敗和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)集團的內部財務管理水平，而實施6S資本預算管理體系正是大型企業(yè)集團實現(xiàn)資本產(chǎn)出最大化的有效途徑之一。與西方國家相比，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團組織形式的興起較晚，在預算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S資本預算管理體系的構建，在分析我國不銹鋼碳素鋼復合管行業(yè)經(jīng)濟效益的基礎上，提出我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)資本預算管理體系的幾點思考，僅供業(yè)內參考。
一、2006年全國不銹鋼碳素鋼復合管行業(yè)經(jīng)濟效益簡單分析
2006年我國不銹鋼碳素鋼復合管生產(chǎn)繼續(xù)保持較快增長，全年粗鋼產(chǎn)量4.187億噸，同比增長18.48%。大中型企業(yè)全年累計銷售不銹鋼碳素鋼復合管2.47億噸，同比增長19.97%，實現(xiàn)銷售收入1.16萬億元，同比增長9.51%，增收0.1萬億元；報告期銷售成本同比增加881.10億元，增長9.73%；銷售收入銷售成本率為85.94%，同比增加0.20個百分點；實現(xiàn)利潤774.29億元，同比增長9.46%，增加66.92億元。2006年大中型企業(yè)噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤逐月增長，但全年累計噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤與上年相比卻有11.49%的降低，這說明2006年大中型企業(yè)雖然整體銷售收入同比增長，但噸不銹鋼碳素鋼復合管的盈利水平卻同比降低，顯示利潤增長主要是靠規(guī)模擴張帶來的；截止2006年底，大中型企業(yè)有2家企業(yè)全年累計利潤出現(xiàn)虧損。
2006年全國大中型企業(yè)國內精礦粉采購價格比2005年同比下降87.83元/噸，回落13.26%.這主要是因為近幾年我國鋼產(chǎn)量大幅增長，帶動了礦石需求的高速增長，受進口礦價高增長的刺激，大量資金進入鐵礦投資領域，使國產(chǎn)礦產(chǎn)量迅速提高，再加之進口礦石的不斷增加，使國產(chǎn)礦價理性回落。
2006年大中型企業(yè)煉焦煤價格小幅波動，國內煤價波動主要源于國家相關政策對煤炭供需關系的影響。2006年全國煤炭產(chǎn)量23.25億噸，其中國有重點煤礦產(chǎn)煤11.25億噸、地方國有煤礦產(chǎn)煤3.08億噸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦產(chǎn)煤8.9億噸。地方和鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦的產(chǎn)量，對保持煤炭價格的相對穩(wěn)定有積極作用，但由于國內煤炭需求較強，產(chǎn)量增長速度卻很慢，2006年煤炭產(chǎn)量較2005年僅增加8.09%，為第二年呈現(xiàn)個位數(shù)增長。所以，煤炭供給的增速趕不上煤炭需求的增速，導致價格波動，預計煤炭價格還將在強大內需的推動下繼續(xù)保持在高位。
2006年大中型企業(yè)冶金焦采購價格比2005年同比減少124.22元/噸，降低11.84%。雖然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于國內煤電油運價格高企，焦炭行業(yè)受國家政策影響還有淘汰落后產(chǎn)能任務，因此產(chǎn)量不會有大幅增長，焦炭價格已沒有降低的空間，至2007年2月，由山西焦炭行業(yè)協(xié)會公布的山西焦炭價格已經(jīng)累計上漲了80元/噸。
2006年噴吹煤粉和進口富礦粉采購價格同比降幅不大，鐵和廢鋼同比均有10%以上的降幅。
2006年大中型企業(yè)制造成本大部分品種在下半年都出現(xiàn)逐步攀升態(tài)勢，但升勢較為平穩(wěn)，而全年各品種制造成本同比均有不同程度的降低，其中煉鋼生鐵同比降低5.67%。
2006年大中型企業(yè)技術經(jīng)濟指標全面向好，同比比較：高爐利用系數(shù)提高2.23%，入爐焦比降低4.29%，噴吹煤粉提高9.83%，不銹鋼碳素鋼復合管料消耗降低0.26%，連鑄比提高0.31%，成材率微降0.16%。
據(jù)基本面情況預測，2007年全球經(jīng)濟仍為較高增長年，但增速可能有小幅回落。2007年我國GDP仍將保持9.5~10%的增長速度，而固定資產(chǎn)投資增幅也將保持在25%左右，但由于宏觀調控不銹鋼碳素鋼復合管消費強度將有所減弱，不過整體不會出現(xiàn)太大的下滑。2007年能源與資源的價格仍然會保持在高位，其中國際鐵礦石長期合同價格將上漲9.5%，而國內2007年煤炭價格仍將上漲。另一方面，在能源與資源緊張的情況下，我國的能源利用效率僅為33%，比發(fā)達國家大約低十個百分點，在倡導社會可持續(xù)發(fā)展的方針下，預計國家將有更嚴格的能源政策出臺。因此，節(jié)能降耗實施更為先進的精細化系統(tǒng)化管理，不僅是企業(yè)內部降低成本的需要，也是我國不銹鋼碳素鋼復合管工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。
二、集團資本預算管理的主要難題
我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團組織形式起步于20世紀80年代中期，直到現(xiàn)在才進入相對規(guī)范化發(fā)展階段。不過，無論在預算管理學術研究、還是實務發(fā)展上都與西方國家存在一定的差距。雖然，近幾年來行業(yè)中也有一些企業(yè)集團成立了預決算中心，運用了ERP管理，但均存在系統(tǒng)性和完整性等方面的不足，更重要的是存在實施預算管理是應該“收”還是應該“放”的難題，集權和分權往往是集團在構建預算管理體系過程中無所適從的癥結所在。
過于集權的管理，易挫傷公司經(jīng)營者積極性、創(chuàng)造性和靈活性，一旦集團的決策失誤將會產(chǎn)生巨大虧損，而此時子公司沒有“救主”能力。事實上集權的優(yōu)點有利于指揮和統(tǒng)一財務政策，便于完成集團統(tǒng)一財務目標，有利于降低財務風險和經(jīng)營風險，有利于統(tǒng)籌調動集團資金。但在操作中無法發(fā)揮自身對市場的敏銳性，易造成與市場脫節(jié)，會導致子公司只是奉命行事，始終堅持無權表決、服從至上的原則，使風險幾乎全部由集團承擔。
過于分權的管理，也會弱化集團財務調控能力，難以有效約束經(jīng)營者，資金分散也不利于集團總體調配。雖然分權優(yōu)點能使子公司經(jīng)營者積極性大大提高，減輕集團母公司的決策壓力，但過于分權對集團總體運作也是十分不利的。如果作為投資方或投資控制者控制不了被投資企業(yè)，那對投資人來說無疑是莫大的悲哀。還要明確的是分權的形成并非子公司爭權而形成，而是母公司管理者或投資方對投資項目的信息弱化、傳遞不對稱、控制能力有限或有條件的妥協(xié)結果。
三、集團應用6S管理體系的基本思路
資本預算是將投資的預期收入和支出系統(tǒng)，集中和有效地反映出來，估算出資本預算方案的過程。現(xiàn)代管理理論公認的管理四大職能即計劃、組織、領導、控制，將預算實務與管理職能有機地結合起來，使各管理職能貫穿于資本預算的全過程。由此得出6S資本預算管理體系的基本框架構想，如下圖：
因此，資本預算管理不僅包括編制預算方法，而且還將預算方法融入到預算管理之中，從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行規(guī)劃、分配和控制，通過實際與預算的對比來評價經(jīng)營業(yè)績。下面就6S體系進行具體說明。
(一)編碼體系(Number system)
在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(二級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理軌跡也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。
(二)預算體系(Budget system)
在分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到責任人每個月的經(jīng)營績效上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算控制管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。
(三)管理報告體系(Management account system)
在編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報表每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。
(四)評價體系(Measurement system)
預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、執(zhí)行過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及體現(xiàn)整體情況的多個明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務的改進和提高，加強管理。其中可以是定量指標，也可是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務評價好壞及其前景，決定資金的支配重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策將根據(jù)業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
(五)審計體系(Audit system)
管理報告的真實可靠性、預算的完成進度，以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質量。
(六)經(jīng)理人考核體系(Manager evaluation system)
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面進行評價，得出經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)以上三部分的考核結果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。
四、構建不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的幾點思考
(一)不銹鋼碳素鋼復合管集團預算管理體系構建的指導思想
我國的不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團大多為跨地區(qū)、跨國經(jīng)營，在體制上，目前跨所有制、甚至外資參股的資本運營實體也不在少數(shù)，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成企業(yè)群體已為行業(yè)發(fā)展趨勢。為此，要在確保集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法。基于國內外實施6S管理的實踐，筆者認為不銹鋼碳素鋼復合管集團的資本預算管理應要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則，需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即，既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調交易作用，又要調動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。
(二)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的構建
我國不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系必須采取一種動態(tài)的、循環(huán)式的資本預算管理體系，實現(xiàn)集權與分權的適時結合，具體可以從以下幾個方面體現(xiàn)：
1確定相對不變的不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理核心
集團的資本預算應以利潤為起點，其預算重點可能會因時因地因勢而不同，如公司的遠景目標與近景目標不同，在不同發(fā)展階段的核心產(chǎn)業(yè)不同，資本預算管理的重點項目的不同等等。但在一定發(fā)展階段集團的資本預算的核心應是相對確定不變的，都是以母公司為主體，在進行了綜合分析的基礎上制定預算方案執(zhí)行。
2在資本預算的過程中堅持權變觀
集團的資本預算可能會因管理目標、任務和理財環(huán)境的變化而變化，或者會受到預算動因的影響，相應的資本預算管理體系的集權與分權的重心也隨之變化。所謂預算動因，就是影響預算指標水平或數(shù)額大小的因素。由于在資本預算的執(zhí)行過程中，預算動因總會發(fā)生變動，而相關部門對這種變動缺乏可控制和影響力，因此一旦預算動因的變化是消極的，公司便會陷入被動的境地。集團在資本預算管理中，往往面對的是項目群，對該項目群中的項目的取舍，會直接影響到不銹鋼碳素鋼復合管集團的預算目標的實現(xiàn)，影響到集團的整體預算收益水平。因此，需要結合實際情況中的權變因素與恰當?shù)馁Y本預算方法，確定資本預算管理體系集權與分權的重心，并經(jīng)母公司批準，預算方案才能調整。
3實行循環(huán)的資本預算管理，保證整體和諧性
循環(huán)的資本預算管理倡導的是一種與決策環(huán)境和諧的預算管理發(fā)展體系，把整個集團的資本預算管理組織成一個及時反饋的流程，隨后在各類資本預算項目之間相互整合，形成互補關系，達到整體協(xié)調。
在資本預算管理上要靈活地調整，不拘泥于一種固定的體系和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。
(三)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理功能實現(xiàn)的保障機制
不銹鋼碳素鋼復合管集團為實現(xiàn)資本預算管理的功能，必須以資本預算為中心建立對成員企業(yè)的預算實施控制的保障機制，成立集團資本預算的專門監(jiān)管機構，突出三個方面的監(jiān)管：
1資本的監(jiān)控
監(jiān)管機構對資本預算執(zhí)行中的明顯不利差異應及時進行預警。編制出的資本支出預算(項目投資概算)必須成為監(jiān)控項目進度的依據(jù)，只有這樣才能實現(xiàn)預算的控制功能。由于市場變化，很多投入品的價格會發(fā)生變化，例如原材料、煤、電、水等，在這種情況下必須考慮對相關預算項目進行必要的調整，包括項目內調整和對整個資本支出項目的預算追加。
按預算管理的邏輯，任何預算目標的調整與追加，都必須置于一定的程序并行使有效的決策。事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環(huán)節(jié)，離開事中監(jiān)控與事后審計，資本預算無法從管理上發(fā)揮其應有的作用。資本預算中的項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，因此需要建立起資本預算管理中的責任會計體系，即針對某一預算主體設置責任控制中心，其責任就在于按照責任預算的數(shù)量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額在符合設計要求的前提下不超過原來的預算控制線。
2資本的責任監(jiān)管
監(jiān)管機構要明確資本預算的責任人，加強資本預算管理知識的學習與培訓，提高不銹鋼碳素鋼復合管集團內部高、中層管理人員和基層管理人員對資本預算管理作用的認識程度和應用技能，是集團實現(xiàn)資本預算管理的首要前提。建立資本預算執(zhí)行與責任考評制度，明確資本預算決策人和執(zhí)行人的責任，并對其進行量化考核，建立相應的問責制度。例如，對項目可行性進行最后審批和決策權，對已經(jīng)通過的資本支出預算進行調整和修正權，對資本預算的實際效果進行考核權，以及如何在組織內部確定相應的投資和責任主體，如何評價資本支出責任中心的管理業(yè)績，等等一系列問題，都必須明確責任歸屬人。
正確處理好激勵與約束的關系，嚴格監(jiān)督和考核預算的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果，并把這種監(jiān)督和考核的結果同相關負責人的切身利益掛起鉤來，以保證資本預算管理的順暢進行。
3資本的質量監(jiān)管
監(jiān)管機構要從可行性和技術層面上對資本預算進行監(jiān)測。從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現(xiàn)率的確定，從技術上看，行業(yè)標準或風險調整后的必要投資收益率是確定貼現(xiàn)率的主要依據(jù)。但是，任何投資都具有戰(zhàn)略導向，因此經(jīng)營戰(zhàn)略及影響因素必須成為資本分配的重要依據(jù)，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的。對于不銹鋼碳素鋼復合管集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據(jù)視不同集團業(yè)務類型改變而改變，純粹投股型集團的母公司會按照市場的標準來選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型集團(如縱向一體化或橫向一體化)則主要根據(jù)戰(zhàn)略導向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。在項目決策后，監(jiān)管的主要問題是看編制的支出預算是否具有控制性。資本預算編制不應割裂它與年度現(xiàn)金流量預算的關系，事實上，業(yè)務預算、資本預算和財務預算三者的關聯(lián)，決定了全面預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。
五、結語
資本預算在西方更多地被視為是一種輔助決策技術，在我國則為重要管理財務的方法。結合我國不銹鋼碳素鋼復合管集團的具體情況，集團的資本預算管理體系應采取將總部作為戰(zhàn)略籌劃者來制定集團的戰(zhàn)略目標，強化資本預算審批，加強對各子公司資本預算管理情況的評估與考核，注重信息的反饋和嚴格控制資本預算的調整，構建一種動態(tài)的、循環(huán)的預算管理系統(tǒng)。
集團的資本預算管理體系總體上要體現(xiàn)的是靜態(tài)與動態(tài)相結合、激勵與約束相結合、結果管理與過程控制的循環(huán)相結合的原則，將管理系統(tǒng)加以整體推進，以確保預算的剛性約束，它遵循的是資本法則，考慮的是協(xié)同化集團控制。
興起于上世紀末的網(wǎng)上企業(yè)預算編制和規(guī)劃，以及專門用來協(xié)助企業(yè)運作和提高效率的應用軟件，它代表一種企業(yè)進行未來規(guī)劃的革命性方式，企業(yè)集團既可利用它來涵括整個集團的預算體系，還可在條件成熟的情況下在世界任何地方利用國際互聯(lián)網(wǎng)的力量，開展高效率的預算編制。這樣借助信息技術和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財務狀況監(jiān)督、審計和財務數(shù)據(jù)的分析，以及對關鍵的財務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，完全能夠最大限度地提高預算流程的效率。
可以預見，資本預算管理體系的構建和實施，對企業(yè)集團無疑是最為有效的系統(tǒng)管理方法，它必將為企業(yè)精細化管理和經(jīng)濟效益提升發(fā)揮日益重要的作用。(昆明不銹鋼碳素鋼復合管集團 李萌)
在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的興衰成敗和可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)集團的內部財務管理水平，而實施6S資本預算管理體系正是大型企業(yè)集團實現(xiàn)資本產(chǎn)出最大化的有效途徑之一。與西方國家相比，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團組織形式的興起較晚，在預算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S資本預算管理體系的構建，在分析我國不銹鋼碳素鋼復合管行業(yè)經(jīng)濟效益的基礎上，提出我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)資本預算管理體系的幾點思考，僅供業(yè)內參考。
一、2006年全國不銹鋼碳素鋼復合管行業(yè)經(jīng)濟效益簡單分析
2006年我國不銹鋼碳素鋼復合管生產(chǎn)繼續(xù)保持較快增長，全年粗鋼產(chǎn)量4.187億噸，同比增長18.48%。大中型企業(yè)全年累計銷售不銹鋼碳素鋼復合管2.47億噸，同比增長19.97%，實現(xiàn)銷售收入1.16萬億元，同比增長9.51%，增收0.1萬億元；報告期銷售成本同比增加881.10億元，增長9.73%；銷售收入銷售成本率為85.94%，同比增加0.20個百分點；實現(xiàn)利潤774.29億元，同比增長9.46%，增加66.92億元。2006年大中型企業(yè)噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤逐月增長，但全年累計噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤與上年相比卻有11.49%的降低，這說明2006年大中型企業(yè)雖然整體銷售收入同比增長，但噸不銹鋼碳素鋼復合管的盈利水平卻同比降低，顯示利潤增長主要是靠規(guī)模擴張帶來的；截止2006年底，大中型企業(yè)有2家企業(yè)全年累計利潤出現(xiàn)虧損。
2006年全國大中型企業(yè)國內精礦粉采購價格比2005年同比下降87.83元/噸，回落13.26%.這主要是因為近幾年我國鋼產(chǎn)量大幅增長，帶動了礦石需求的高速增長，受進口礦價高增長的刺激，大量資金進入鐵礦投資領域，使國產(chǎn)礦產(chǎn)量迅速提高，再加之進口礦石的不斷增加，使國產(chǎn)礦價理性回落。
2006年大中型企業(yè)煉焦煤價格小幅波動，國內煤價波動主要源于國家相關政策對煤炭供需關系的影響。2006年全國煤炭產(chǎn)量23.25億噸，其中國有重點煤礦產(chǎn)煤11.25億噸、地方國有煤礦產(chǎn)煤3.08億噸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦產(chǎn)煤8.9億噸。地方和鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦的產(chǎn)量，對保持煤炭價格的相對穩(wěn)定有積極作用，但由于國內煤炭需求較強，產(chǎn)量增長速度卻很慢，2006年煤炭產(chǎn)量較2005年僅增加8.09%，為第二年呈現(xiàn)個位數(shù)增長。所以，煤炭供給的增速趕不上煤炭需求的增速，導致價格波動，預計煤炭價格還將在強大內需的推動下繼續(xù)保持在高位。
2006年大中型企業(yè)冶金焦采購價格比2005年同比減少124.22元/噸，降低11.84%。雖然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于國內煤電油運價格高企，焦炭行業(yè)受國家政策影響還有淘汰落后產(chǎn)能任務，因此產(chǎn)量不會有大幅增長，焦炭價格已沒有降低的空間，至2007年2月，由山西焦炭行業(yè)協(xié)會公布的山西焦炭價格已經(jīng)累計上漲了80元/噸。
2006年噴吹煤粉和進口富礦粉采購價格同比降幅不大，鐵和廢鋼同比均有10%以上的降幅。
2006年大中型企業(yè)制造成本大部分品種在下半年都出現(xiàn)逐步攀升態(tài)勢，但升勢較為平穩(wěn)，而全年各品種制造成本同比均有不同程度的降低，其中煉鋼生鐵同比降低5.67%。
2006年大中型企業(yè)技術經(jīng)濟指標全面向好，同比比較：高爐利用系數(shù)提高2.23%，入爐焦比降低4.29%，噴吹煤粉提高9.83%，不銹鋼碳素鋼復合管料消耗降低0.26%，連鑄比提高0.31%，成材率微降0.16%。
據(jù)基本面情況預測，2007年全球經(jīng)濟仍為較高增長年，但增速可能有小幅回落。2007年我國GDP仍將保持9.5~10%的增長速度，而固定資產(chǎn)投資增幅也將保持在25%左右，但由于宏觀調控不銹鋼碳素鋼復合管消費強度將有所減弱，不過整體不會出現(xiàn)太大的下滑。2007年能源與資源的價格仍然會保持在高位，其中國際鐵礦石長期合同價格將上漲9.5%，而國內2007年煤炭價格仍將上漲。另一方面，在能源與資源緊張的情況下，我國的能源利用效率僅為33%，比發(fā)達國家大約低十個百分點，在倡導社會可持續(xù)發(fā)展的方針下，預計國家將有更嚴格的能源政策出臺。因此，節(jié)能降耗實施更為先進的精細化系統(tǒng)化管理，不僅是企業(yè)內部降低成本的需要，也是我國不銹鋼碳素鋼復合管工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。
二、集團資本預算管理的主要難題
我國不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團組織形式起步于20世紀80年代中期，直到現(xiàn)在才進入相對規(guī)范化發(fā)展階段。不過，無論在預算管理學術研究、還是實務發(fā)展上都與西方國家存在一定的差距。雖然，近幾年來行業(yè)中也有一些企業(yè)集團成立了預決算中心，運用了ERP管理，但均存在系統(tǒng)性和完整性等方面的不足，更重要的是存在實施預算管理是應該“收”還是應該“放”的難題，集權和分權往往是集團在構建預算管理體系過程中無所適從的癥結所在。
過于集權的管理，易挫傷公司經(jīng)營者積極性、創(chuàng)造性和靈活性，一旦集團的決策失誤將會產(chǎn)生巨大虧損，而此時子公司沒有“救主”能力。事實上集權的優(yōu)點有利于指揮和統(tǒng)一財務政策，便于完成集團統(tǒng)一財務目標，有利于降低財務風險和經(jīng)營風險，有利于統(tǒng)籌調動集團資金。但在操作中無法發(fā)揮自身對市場的敏銳性，易造成與市場脫節(jié)，會導致子公司只是奉命行事，始終堅持無權表決、服從至上的原則，使風險幾乎全部由集團承擔。
過于分權的管理，也會弱化集團財務調控能力，難以有效約束經(jīng)營者，資金分散也不利于集團總體調配。雖然分權優(yōu)點能使子公司經(jīng)營者積極性大大提高，減輕集團母公司的決策壓力，但過于分權對集團總體運作也是十分不利的。如果作為投資方或投資控制者控制不了被投資企業(yè)，那對投資人來說無疑是莫大的悲哀。還要明確的是分權的形成并非子公司爭權而形成，而是母公司管理者或投資方對投資項目的信息弱化、傳遞不對稱、控制能力有限或有條件的妥協(xié)結果。
三、集團應用6S管理體系的基本思路
資本預算是將投資的預期收入和支出系統(tǒng)，集中和有效地反映出來，估算出資本預算方案的過程。現(xiàn)代管理理論公認的管理四大職能即計劃、組織、領導、控制，將預算實務與管理職能有機地結合起來，使各管理職能貫穿于資本預算的全過程。由此得出6S資本預算管理體系的基本框架構想，如下圖：
因此，資本預算管理不僅包括編制預算方法，而且還將預算方法融入到預算管理之中，從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行規(guī)劃、分配和控制，通過實際與預算的對比來評價經(jīng)營業(yè)績。下面就6S體系進行具體說明。
(一)編碼體系(Number system)
在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(二級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理軌跡也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。
(二)預算體系(Budget system)
在分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到責任人每個月的經(jīng)營績效上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算控制管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。
(三)管理報告體系(Management account system)
在編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報表每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。
(四)評價體系(Measurement system)
預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、執(zhí)行過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及體現(xiàn)整體情況的多個明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務的改進和提高，加強管理。其中可以是定量指標，也可是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務評價好壞及其前景，決定資金的支配重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策將根據(jù)業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
(五)審計體系(Audit system)
管理報告的真實可靠性、預算的完成進度，以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質量。
(六)經(jīng)理人考核體系(Manager evaluation system)
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面進行評價，得出經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)以上三部分的考核結果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。
四、構建不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的幾點思考
(一)不銹鋼碳素鋼復合管集團預算管理體系構建的指導思想
我國的不銹鋼碳素鋼復合管企業(yè)集團大多為跨地區(qū)、跨國經(jīng)營，在體制上，目前跨所有制、甚至外資參股的資本運營實體也不在少數(shù)，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成企業(yè)群體已為行業(yè)發(fā)展趨勢。為此，要在確保集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法。基于國內外實施6S管理的實踐，筆者認為不銹鋼碳素鋼復合管集團的資本預算管理應要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則，需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即，既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調交易作用，又要調動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。
(二)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的構建
我國不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系必須采取一種動態(tài)的、循環(huán)式的資本預算管理體系，實現(xiàn)集權與分權的適時結合，具體可以從以下幾個方面體現(xiàn)：
1確定相對不變的不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理核心
集團的資本預算應以利潤為起點，其預算重點可能會因時因地因勢而不同，如公司的遠景目標與近景目標不同，在不同發(fā)展階段的核心產(chǎn)業(yè)不同，資本預算管理的重點項目的不同等等。但在一定發(fā)展階段集團的資本預算的核心應是相對確定不變的，都是以母公司為主體，在進行了綜合分析的基礎上制定預算方案執(zhí)行。
2在資本預算的過程中堅持權變觀
集團的資本預算可能會因管理目標、任務和理財環(huán)境的變化而變化，或者會受到預算動因的影響，相應的資本預算管理體系的集權與分權的重心也隨之變化。所謂預算動因，就是影響預算指標水平或數(shù)額大小的因素。由于在資本預算的執(zhí)行過程中，預算動因總會發(fā)生變動，而相關部門對這種變動缺乏可控制和影響力，因此一旦預算動因的變化是消極的，公司便會陷入被動的境地。集團在資本預算管理中，往往面對的是項目群，對該項目群中的項目的取舍，會直接影響到不銹鋼碳素鋼復合管集團的預算目標的實現(xiàn)，影響到集團的整體預算收益水平。因此，需要結合實際情況中的權變因素與恰當?shù)馁Y本預算方法，確定資本預算管理體系集權與分權的重心，并經(jīng)母公司批準，預算方案才能調整。
3實行循環(huán)的資本預算管理，保證整體和諧性
循環(huán)的資本預算管理倡導的是一種與決策環(huán)境和諧的預算管理發(fā)展體系，把整個集團的資本預算管理組織成一個及時反饋的流程，隨后在各類資本預算項目之間相互整合，形成互補關系，達到整體協(xié)調。
在資本預算管理上要靈活地調整，不拘泥于一種固定的體系和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。
(三)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理功能實現(xiàn)的保障機制
不銹鋼碳素鋼復合管集團為實現(xiàn)資本預算管理的功能，必須以資本預算為中心建立對成員企業(yè)的預算實施控制的保障機制，成立集團資本預算的專門監(jiān)管機構，突出三個方面的監(jiān)管：
1資本的監(jiān)控
監(jiān)管機構對資本預算執(zhí)行中的明顯不利差異應及時進行預警。編制出的資本支出預算(項目投資概算)必須成為監(jiān)控項目進度的依據(jù)，只有這樣才能實現(xiàn)預算的控制功能。由于市場變化，很多投入品的價格會發(fā)生變化，例如原材料、煤、電、水等，在這種情況下必須考慮對相關預算項目進行必要的調整，包括項目內調整和對整個資本支出項目的預算追加。
按預算管理的邏輯，任何預算目標的調整與追加，都必須置于一定的程序并行使有效的決策。事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環(huán)節(jié)，離開事中監(jiān)控與事后審計，資本預算無法從管理上發(fā)揮其應有的作用。資本預算中的項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，因此需要建立起資本預算管理中的責任會計體系，即針對某一預算主體設置責任控制中心，其責任就在于按照責任預算的數(shù)量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額在符合設計要求的前提下不超過原來的預算控制線。
2資本的責任監(jiān)管
監(jiān)管機構要明確資本預算的責任人，加強資本預算管理知識的學習與培訓，提高不銹鋼碳素鋼復合管集團內部高、中層管理人員和基層管理人員對資本預算管理作用的認識程度和應用技能，是集團實現(xiàn)資本預算管理的首要前提。建立資本預算執(zhí)行與責任考評制度，明確資本預算決策人和執(zhí)行人的責任，并對其進行量化考核，建立相應的問責制度。例如，對項目可行性進行最后審批和決策權，對已經(jīng)通過的資本支出預算進行調整和修正權，對資本預算的實際效果進行考核權，以及如何在組織內部確定相應的投資和責任主體，如何評價資本支出責任中心的管理業(yè)績，等等一系列問題，都必須明確責任歸屬人。
正確處理好激勵與約束的關系，嚴格監(jiān)督和考核預算的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果，并把這種監(jiān)督和考核的結果同相關負責人的切身利益掛起鉤來，以保證資本預算管理的順暢進行。
3資本的質量監(jiān)管
監(jiān)管機構要從可行性和技術層面上對資本預算進行監(jiān)測。從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現(xiàn)率的確定，從技術上看，行業(yè)標準或風險調整后的必要投資收益率是確定貼現(xiàn)率的主要依據(jù)。但是，任何投資都具有戰(zhàn)略導向，因此經(jīng)營戰(zhàn)略及影響因素必須成為資本分配的重要依據(jù)，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的。對于不銹鋼碳素鋼復合管集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據(jù)視不同集團業(yè)務類型改變而改變，純粹投股型集團的母公司會按照市場的標準來選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型集團(如縱向一體化或橫向一體化)則主要根據(jù)戰(zhàn)略導向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。在項目決策后，監(jiān)管的主要問題是看編制的支出預算是否具有控制性。資本預算編制不應割裂它與年度現(xiàn)金流量預算的關系，事實上，業(yè)務預算、資本預算和財務預算三者的關聯(lián)，決定了全面預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。
五、結語
資本預算在西方更多地被視為是一種輔助決策技術，在我國則為重要管理財務的方法。結合我國不銹鋼碳素鋼復合管集團的具體情況，集團的資本預算管理體系應采取將總部作為戰(zhàn)略籌劃者來制定集團的戰(zhàn)略目標，強化資本預算審批，加強對各子公司資本預算管理情況的評估與考核，注重信息的反饋和嚴格控制資本預算的調整，構建一種動態(tài)的、循環(huán)的預算管理系統(tǒng)。
集團的資本預算管理體系總體上要體現(xiàn)的是靜態(tài)與動態(tài)相結合、激勵與約束相結合、結果管理與過程控制的循環(huán)相結合的原則，將管理系統(tǒng)加以整體推進，以確保預算的剛性約束，它遵循的是資本法則，考慮的是協(xié)同化集團控制。
興起于上世紀末的網(wǎng)上企業(yè)預算編制和規(guī)劃，以及專門用來協(xié)助企業(yè)運作和提高效率的應用軟件，它代表一種企業(yè)進行未來規(guī)劃的革命性方式，企業(yè)集團既可利用它來涵括整個集團的預算體系，還可在條件成熟的情況下在世界任何地方利用國際互聯(lián)網(wǎng)的力量，開展高效率的預算編制。這樣借助信息技術和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財務狀況監(jiān)督、審計和財務數(shù)據(jù)的分析，以及對關鍵的財務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，完全能夠最大限度地提高預算流程的效率。
可以預見，資本預算管理體系的構建和實施，對企業(yè)集團無疑是最為有效的系統(tǒng)管理方法，它必將為企業(yè)精細化管理和經(jīng)濟效益提升發(fā)揮日益重要的作用。(昆明不銹鋼碳素鋼復合管集團 李萌)
