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寶鋼“精兵簡政”
作者：admin 發布于：2017-8-24 8:17 Thursday
6月1日，本報記者從寶鋼集團獲悉，寶鋼建廠以來規模最大的管理改革方案已正式在全集團推行。
寶鋼集團一位管理人士告訴本報記者：“寶鋼計劃今年降低30%管理費用，其中，精簡機構成為實現該計劃的重點手段。”
據記者從寶鋼集團公共關系部了解，經過變革，寶鋼總部將從原先的14個職能部門、45項職能，變革為10個職能部門、38項職能，部門負責人、部門副職和職能負責人從54個崗位變革為33個崗位。
寶鋼此次大手筆進行管理改革的目的，是“強化集團公司戰略控制型的管控模式，進一步明確總部在戰略制訂與貫徹、協同運作、重大風險防范等方面的作用。”
北京科技大學冶金學院教授許中波直言：“寶鋼已成為中國大型企業中一頭笨重的大象，機構龐雜，對市場反應難免遲鈍，金融危機加上最近通用破產，給寶不銹鋼復合管欄桿理沉疴再度敲醒警鐘。”
動刀：管理費用降三成
5月下旬，寶鋼召開總部干部大會，寶鋼董事長徐樂江在會上強調：“管理變革在寶鋼勢在必行。”徐樂江進一步指出，在去年寶鋼就針對公司存在的管理問題，提出要進行改革；而此次國際金融危機使寶鋼變革的決心更大。
去年四季度以來，中國不銹鋼復合管欄桿業陷入集體沉默，降價、限產、減產、連續虧損，行業龍頭寶鋼也不能幸免。今年以來，在寶鋼定期召開的工作會議上，常年不變的年度總結和來年展望，被換成了“反思”、“變革”、“二次創業”等關鍵詞。
徐樂江也多次在公司會議上總結，不銹鋼復合管欄桿行業不期而遇的嚴峻考驗，也暴露出寶鋼決策機制反應慢、周期長、執行弱等缺陷，“這在很大程度上與我們的管理體系、組織架構，以及長期形成的習慣性思維有關”。
許中波告訴記者，上個世紀80年代，寶鋼借鑒了日本新日鐵的管理模式，如今，這種模式已明顯不適應市場經濟的發展，“事實上，寶鋼從上世紀90年代開始，就進行了一系列機構改革，但我認為力度都太小。”
以貿易體制改革為例，1998年，寶鋼將銷售、物資采購及設備、備件采購管理職能，從寶鋼國貿劃歸寶鋼，成立銷售處、營銷處、采購處及設備采購處，形成采購、生產、銷售閉環式管理。
由于采購、生產、銷售實行閉環式管理，在采購管理和庫存管理方面，寶鋼習慣了保持固定數額的庫存量，對不同的原材料也制訂了一成不變的維持一定日期生產所需的庫存數量標準。
許中波表示，由于在此次全球金融危機中，終端用戶的用鋼需求嚴重萎縮，鐵礦石價格大幅下降，而寶鋼在原料和成品庫存管理上不能及時應對市場變化，導致成本大幅上升，長協礦也由過去的優勢變成了巨大壓力。
寶鋼股份2008年財報顯示，寶鋼股份2008年累計計提資產減值損失達到了58.94億元，超過其利潤總額的七成；僅在2008年四季度，就計存貨減值高達48億元。
某業內人士認為，原料和成品庫存直接造成了企業現金流緊張，但比這更為困難的是，近幾年行業高速發展已使寶鋼等國內大部分不銹鋼復合管欄桿企業形成了固有的產銷“慣性”，對突如其來的市場急劇變化難以適應，要解除這種“慣性”，重建新的市場感覺和營銷模式，絕非一時一刻可以完成。
此外，龐雜的管理機制不僅造成決策滯后，還給寶鋼帶來沉重的管理費用。
徐樂江曾在公開場合感嘆，寶鋼的管理費用之龐大“連自己也未想到”，壓縮空間非常大。徐樂江還坦言，高成本、高費用是寶鋼存在的老問題，尤其是居高不下的管理費用，一直沒有得到有效控制。于是，今年2月份，寶鋼提出了“管理費用降三成”的目標。
海外拓展、資產管理職能強化
上述寶不銹鋼復合管欄桿理人士表示，寶鋼集團此次改革的基本思路是精簡機構、實行大部門制，以實現扁平化管理，“縮編的對象主要是年薪100萬至50萬的中層人員，很多冗余的部門將被合并或撤銷”。例如，原總經理底下設有辦公室、戰略發展部、系統運營改善部等將近20個部門，各部門之下又設有若干小部門，如今，這些部門將逐步整并。
“合并后的大部門只設置一個部長，不再設置副部長，但由于各個部門可能存在好幾個業務，就在各業務范圍內設置業務總監，部長可以兼任業務總監，業務總監既可代表寶鋼對外交涉業務，同時直接向總經理負責。”上述寶不銹鋼復合管欄桿理人士介紹。
不久前，寶鋼已宣布一批高層管理人員的任職決定，其中，周竹平、葉萌等5人任集團公司業務總監；同樣在管理改革前夜，精通財技的集團副總馬國強履新寶鋼股份總經理。寶鋼集團副總經理何文波表示，新管理層的任免，主要是依據公司任務變化、后備干部儲備以及干部業績評價結果。
實際上，在集團改革之前，寶鋼股份在管理改革上已先行一步。4月28日，寶鋼股份發布公告稱，董事會批準了《關于公司組織機構調整的議案》，根據寶鋼股份的機構調整議案，寶鋼股份的三大主營業務公司——寶鋼分公司、不銹鋼分公司和特殊鋼分公司被撤銷，變革為三大事業部。
改革的難點在于如何平衡各方利益。對此，許中波告訴記者，由于寶鋼是央企，不會出現裁員現象，而將采取轉崗方式重新確定職位。“一部分中層將從管理職位轉為集團參謀角色。”
值得注意的是，在此次改革中，寶鋼諸多部門被合并或撤銷，卻新建了資產交易部，并強化了寶鋼的海外拓展和海外營銷職能。“新成立的部門，主要是應對新形勢下不銹鋼復合管欄桿業并購重組、海外收購等經濟形勢，而在此過程中，資本風險必須格外重視。”上述管理人士表示。
寶鋼一位負責海外項目審核的人士告訴記者，目前，海外事業已得到集團高度重視，包括不銹鋼復合管欄桿出口和海外資源開發兩個方面。
但許中波認為，盡管寶鋼此次管理改革的力度為建廠以來之最，但“出手依然不夠狠”，“中層再削掉500個都沒問題”，“只有通過改革，寶鋼才會在市場經濟中，由笨重的大象，瘦身為靈活的猴子”。(來源：21世紀經濟報道)
寶鋼集團一位管理人士告訴本報記者：“寶鋼計劃今年降低30%管理費用，其中，精簡機構成為實現該計劃的重點手段。”
據記者從寶鋼集團公共關系部了解，經過變革，寶鋼總部將從原先的14個職能部門、45項職能，變革為10個職能部門、38項職能，部門負責人、部門副職和職能負責人從54個崗位變革為33個崗位。
寶鋼此次大手筆進行管理改革的目的，是“強化集團公司戰略控制型的管控模式，進一步明確總部在戰略制訂與貫徹、協同運作、重大風險防范等方面的作用。”
北京科技大學冶金學院教授許中波直言：“寶鋼已成為中國大型企業中一頭笨重的大象，機構龐雜，對市場反應難免遲鈍，金融危機加上最近通用破產，給寶不銹鋼復合管欄桿理沉疴再度敲醒警鐘。”
動刀：管理費用降三成
5月下旬，寶鋼召開總部干部大會，寶鋼董事長徐樂江在會上強調：“管理變革在寶鋼勢在必行。”徐樂江進一步指出，在去年寶鋼就針對公司存在的管理問題，提出要進行改革；而此次國際金融危機使寶鋼變革的決心更大。
去年四季度以來，中國不銹鋼復合管欄桿業陷入集體沉默，降價、限產、減產、連續虧損，行業龍頭寶鋼也不能幸免。今年以來，在寶鋼定期召開的工作會議上，常年不變的年度總結和來年展望，被換成了“反思”、“變革”、“二次創業”等關鍵詞。
徐樂江也多次在公司會議上總結，不銹鋼復合管欄桿行業不期而遇的嚴峻考驗，也暴露出寶鋼決策機制反應慢、周期長、執行弱等缺陷，“這在很大程度上與我們的管理體系、組織架構，以及長期形成的習慣性思維有關”。
許中波告訴記者，上個世紀80年代，寶鋼借鑒了日本新日鐵的管理模式，如今，這種模式已明顯不適應市場經濟的發展，“事實上，寶鋼從上世紀90年代開始，就進行了一系列機構改革，但我認為力度都太小。”
以貿易體制改革為例，1998年，寶鋼將銷售、物資采購及設備、備件采購管理職能，從寶鋼國貿劃歸寶鋼，成立銷售處、營銷處、采購處及設備采購處，形成采購、生產、銷售閉環式管理。
由于采購、生產、銷售實行閉環式管理，在采購管理和庫存管理方面，寶鋼習慣了保持固定數額的庫存量，對不同的原材料也制訂了一成不變的維持一定日期生產所需的庫存數量標準。
許中波表示，由于在此次全球金融危機中，終端用戶的用鋼需求嚴重萎縮，鐵礦石價格大幅下降，而寶鋼在原料和成品庫存管理上不能及時應對市場變化，導致成本大幅上升，長協礦也由過去的優勢變成了巨大壓力。
寶鋼股份2008年財報顯示，寶鋼股份2008年累計計提資產減值損失達到了58.94億元，超過其利潤總額的七成；僅在2008年四季度，就計存貨減值高達48億元。
某業內人士認為，原料和成品庫存直接造成了企業現金流緊張，但比這更為困難的是，近幾年行業高速發展已使寶鋼等國內大部分不銹鋼復合管欄桿企業形成了固有的產銷“慣性”，對突如其來的市場急劇變化難以適應，要解除這種“慣性”，重建新的市場感覺和營銷模式，絕非一時一刻可以完成。
此外，龐雜的管理機制不僅造成決策滯后，還給寶鋼帶來沉重的管理費用。
徐樂江曾在公開場合感嘆，寶鋼的管理費用之龐大“連自己也未想到”，壓縮空間非常大。徐樂江還坦言，高成本、高費用是寶鋼存在的老問題，尤其是居高不下的管理費用，一直沒有得到有效控制。于是，今年2月份，寶鋼提出了“管理費用降三成”的目標。
海外拓展、資產管理職能強化
上述寶不銹鋼復合管欄桿理人士表示，寶鋼集團此次改革的基本思路是精簡機構、實行大部門制，以實現扁平化管理，“縮編的對象主要是年薪100萬至50萬的中層人員，很多冗余的部門將被合并或撤銷”。例如，原總經理底下設有辦公室、戰略發展部、系統運營改善部等將近20個部門，各部門之下又設有若干小部門，如今，這些部門將逐步整并。
“合并后的大部門只設置一個部長，不再設置副部長，但由于各個部門可能存在好幾個業務，就在各業務范圍內設置業務總監，部長可以兼任業務總監，業務總監既可代表寶鋼對外交涉業務，同時直接向總經理負責。”上述寶不銹鋼復合管欄桿理人士介紹。
不久前，寶鋼已宣布一批高層管理人員的任職決定，其中，周竹平、葉萌等5人任集團公司業務總監；同樣在管理改革前夜，精通財技的集團副總馬國強履新寶鋼股份總經理。寶鋼集團副總經理何文波表示，新管理層的任免，主要是依據公司任務變化、后備干部儲備以及干部業績評價結果。
實際上，在集團改革之前，寶鋼股份在管理改革上已先行一步。4月28日，寶鋼股份發布公告稱，董事會批準了《關于公司組織機構調整的議案》，根據寶鋼股份的機構調整議案，寶鋼股份的三大主營業務公司——寶鋼分公司、不銹鋼分公司和特殊鋼分公司被撤銷，變革為三大事業部。
改革的難點在于如何平衡各方利益。對此，許中波告訴記者，由于寶鋼是央企，不會出現裁員現象，而將采取轉崗方式重新確定職位。“一部分中層將從管理職位轉為集團參謀角色。”
值得注意的是，在此次改革中，寶鋼諸多部門被合并或撤銷，卻新建了資產交易部，并強化了寶鋼的海外拓展和海外營銷職能。“新成立的部門，主要是應對新形勢下不銹鋼復合管欄桿業并購重組、海外收購等經濟形勢，而在此過程中，資本風險必須格外重視。”上述管理人士表示。
寶鋼一位負責海外項目審核的人士告訴記者，目前，海外事業已得到集團高度重視，包括不銹鋼復合管欄桿出口和海外資源開發兩個方面。
但許中波認為，盡管寶鋼此次管理改革的力度為建廠以來之最，但“出手依然不夠狠”，“中層再削掉500個都沒問題”，“只有通過改革，寶鋼才會在市場經濟中，由笨重的大象，瘦身為靈活的猴子”。(來源：21世紀經濟報道)
