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在省國資委監管的大型國企中，單位企業銷售收入上百億的，水鋼是第一家。水鋼人對此真實的感受是什么？記者采訪了公司黨委書記王黎明。

“100億是幾代水鋼人的夢想，意味著水鋼能在一個更高的平臺上，爭取新的發展空間。突破100億，很鼓舞人心，但我們想得更多的是今后怎么發展的問題。”切身感受過水鋼發展中陣痛的王黎明，其憂患意識、超前意識和危機感依然強烈。

1996年是水鋼跌入低谷的一年，虧損2.9億元，成為貴州第一虧損大戶，資產負債率高達95.1%。瀕臨資不抵債的邊沿，水鋼該怎么走？3萬職工、10萬水鋼人出路在哪里？生存問題擺在水鋼人面前。

在那段“幾近絕望”的時期，幾片肉、幾個洋芋、一些白菜混在一起做出來的“難民火鍋”，成為十里鋼城不景氣的標志，“那時難民火鍋吃出的都是辛酸。”現在“難民火鍋”依然是很火的小吃，主料還是肉片、洋芋和白菜，不同的是現在吃“難民火鍋”，一是價格實惠，更多的是撫昔思今。

身處最低點，不論往哪個方向走都是向上的。確定“自強、開放、創新、追求”奮斗方向的水鋼人，從陣痛中奮起，以背水一戰的姿態進入深層次改革。不到3年時間，水鋼扭虧為盈，成為全國十佳扭虧典型企業之一。

水鋼多年來的浮浮沉沉，讓王黎明這個二度“入主”水鋼的負責人想得更長遠。“高興是一瞬間，但沉重卻是長時間的。”王黎明認為，“百億元和300萬噸產量對水鋼來說，僅僅只是個坎，一個繼續在業內生存發展的坎。”

銷售是水鋼的晴雨表。水鋼銷售分公司銷售人員根據不同的市場和對手，采取不同的銷售模式；省內市場以價走量、效益優先；省外市場集中突破，“陣地戰”與“游擊戰”相結合。統計顯示，水鋼產品在省內銷售僅占32%，而省外占到了68%。云南、四川、重慶、廣東、廣西等省區都是水鋼的市場。在強手如云的省外市場，水鋼能培育起自己的市場并得到健康發展，“可以說是個奇跡”。業內人感嘆。

周圍省份的昆鋼、攀鋼、成鋼等規模效益均在水鋼之上。可是水鋼的產品卻存在大路貨多，高科技含量產品少的問題。“技改，引進新技術”，在不斷擴大規模的同時，水鋼開始謀劃高端產品。2007年，投入的技改資金高達9.19億元。在去年產品中，不銹鋼復合管欄桿達285萬噸，增幅遠遠大于生鐵和鋼，而其中“雙高”產品又占了34.54%。“產品品種多，市場應變的彈性就強。”水鋼銷售分公司經理章帆意味深長地說。

2008年，水鋼計劃投入技改和大修資金14億元，建設新項目，開發新工藝，提升應對市場變化的整體能力。

“怎樣讓員工把自己作為經濟主體來思索”、“怎樣幫助職工認識到市場經濟的本質”、“怎樣讓危機意識成為水鋼人的思維習慣”……水鋼的企業文化建設正為這一能力的提升注入人本要素。

因為，從“三線精神”到“大河精神”，再到“執行文化、溝通文化、整合文化、安全文化、廉潔文化、環境文化”，每次奮起中點燃水鋼人斗志的，都是這些獨有的企業文化。水鋼人這樣理解：企業的前途和命運，維系在每個員工身上。

銷售收入上百億后，水鋼人又瞄準了新目標。